摘 要：为应对中核集团公司发展理念、管理模式、体制机制等方面的变革，四○四有限公司积极进行体制机制的调整优化，通过建立科学的绩效管理机制，实行工效联动、进行“值长制”试点，创新专业技术人才管理等措施，较好地调动了职工工作积极性，确保了核基地的安全稳定运行与和谐发展。
关键词：绩效管理；考核；激励；企业发展
随着全球经济一体化进程的加快和核工业内外部发展形势的飞速变化，近年来，中核集团在发展理念、管理模式、体制机制等方面，都在发生着前所未有的深刻变化，继2010年中核集团推行“EVA”考核机制之后，中核集团又初步建立了“三个中心”的管控模式； 2013年，开始对成员单位实施与工资总额密切挂钩的JYK考核，这对四○四有限公司目前的管理模式变革提出了更高、更新的要求。因此，如何转变传统管理模式，进一步建立和完善科学的绩效管理机制，充分调动员工工作积极性，实现公司发展的战略目标，就成为一个值得研究的课题。
一、四○四建立绩效管理机制的内涵、做法和效果
四○四建立绩效考核的机制起步较早。自 2005年以来，四○四按照国资委及中核集团公司的要求，开始逐步引入了以业绩考核为导向的绩效管理机制，相继完善了工效联动、EVA、全面预算管理等考核实施办法，科学引导企业树立效益和效率理念，确保企业完成集团公司下达的重点任务指标。如今，绩效考核体系不断完善，内容不断深化，机制不断创新，成效不断提高，绩效管理机制已经成为推动公司发展，提高经营管理水平的有效
途径。
（一）完善技能人才考核评聘机制
近年来，为了促进高技能人员学习知识、提高技能的主动性和积极性，实现技能人才与公司的双赢发展，公司不断完善考核激励制度框架，2012年修订下发了《四○四有限公司技师（高级技师）年度考核聘任实施办法》。公司对取得国家职业技能资格证书的技师、高级技师考核聘任实行公司、分公司、车间三级负责、分类进行的制度，考核按技师（高级技师）等级和职业岗位岗位工种，分别从职业道德与工作业绩、岗位操作和应知应会、本岗位年度技术技能总结、传授技艺等四项指标进行，考核结果作为年度聘任技能等级的依据，待遇按照公司薪酬管理规定执行，高级技师岗位工资与公司副处级岗位工资同等。
（二）加大高素质经营管理人才培养力度
为适应企业管理变革和创新发展的需求，“十二五”以来，公司每年都投入大量资金用于企业高素质经营人才的培养，如通过每年选送优秀干部参加EMBA、MBA学习，分期、分批组织企业中层干部赴外学习交流，有计划地组织参加参加核工业干部管理学院有研修等，促使企业管理者管理理念和管理思想
的转变。
（三）创新机制，充分发挥专业技术人才的引领作用，增强企业竞争实力
为了大力推进科技兴企、人才强企战略，2010年公司还创新机制，调整了公司技术管理体系，出台了《四○四有限公司技术管理体系管理办法》，建立了公司、分公司、车间（科室）三级技术管理组织框架，分别设立专业总师、系统工程和主任（副主任）工程师，建立了公司职工行政职务与技术职务晋升的双轨制。（被聘为该技术序列的技术人员可以享受1000---4000元/人.月不等的技术津贴），而且还明确了技术人员考核细则，从而进一步促进了技术人员责权利的统一。
二、四○四在绩效考核中面临的一些障碍和问题
虽然绩效考核的深化应用对于推动四○四的发展发挥了十分重要的促进作用，但从深层次分析，我们仍清醒地看到，受管理体制、文化观念等诸多因素的束缚，绩效考核在推广应用的过程中也还面临着一些障碍和问题
（一）与传统观念冲突带来的思想障碍
四○四是一个传统军工企业，地域封闭，由于长期缺乏外部竞争，员工职业生涯相对稳定，长久以来的职业稳定性使得员工缺乏危机意识；薪酬奖励的“大锅饭”体制，人员晋升的论资排辈，使得员工安于现状，缺乏创新意识、竞争意识。因而，以效率和竞争为核心的绩效考核必然导致部分员工产生思想和行动上不能适应，突出表现在以下几个方面：
1.思想观念、作风建设方面：部分干部存在市场意识不强、成本意识不强、危机意识不强的问题；个别干部作风漂浮，思想因循守旧、不思进取；职工中存在小富则满，小胜则安的思想，习惯于按部就班，缺乏效率意识，竞争意识亟需提高，思想观念仍需进一步解放。
2.经营发展方面：公司管理体制机制还不能完全适应中核集团发展的新要求，现行的组织管理架构与中长期发展需要存在较大差距，技能人才队伍与企业技术创新、科研开发需求不相适应；经济总量增加，效益的提高需进一步努力。因此，进一步完善绩效管理机制势在必行。
3.绩效管理方面：各项制度的执行标准、执行力度、执行准确性还需进一步完善和规范；公司的经营压力没有传递到基层和个人，业绩发放“大锅饭”倾向严重；部分职工没有把个人业绩与公司发展结合起来，不讲贡献大小，而是片面追求收入平均
增长。
（二）与指标体系复杂度相关的技术障碍
四○四有限公司规模庞大，职能复杂，部门众多，岗位分工细致，各岗位之间性质、职责差异明显。因而，企业绩效指标体系的建立注定是一个复杂、繁琐的过程，在技术上有一定的难度和挑战。
1.指标设计能否全面真实反映员工绩效
要客观公正地反映员工真实绩效，就必须通过工作的各个层面全方位的对员工进行考核，尽可能的将指标量化，减少定性成分，避免因受主观偏见影响而产生不公正考核。然而事实上要将所有指标量化在技术上是不可行的，也是办不到的，因而，如何全面真实反映员工绩效将决定着绩效考核的成败，有效提高绩效指标设计的全面性、针对性将是技术上需要突破的障碍。
2.指标设计能否准确定位员工之间的绩效差异
在工作性质和内容上，各分公司之间存在差异，即便是在同一分公司，部门内部不同岗位之间也存在差异。工作内容的复杂程度，对人员素质要求的高低，担负责任的轻重等诸多因素决定着绩效考核不能简单的一视同仁，而应分门别类地进行考核。因而指标设计过程中，不仅要考虑岗位性质设计指标，还要根据工作难度、责任状况、任务多少等设定权重。然而如何设定权重，或者说加权因子多大为合理，却又需要综合考虑来设定。
3.个别单位、部门指标设计的操作性不强
个别分公司或部门设计的考核指标、评价标准不够科学、合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响，产生考核偏差，影响考核质量。
（三）绩效考核信息沟通不畅，反馈力度不够
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。由于受长期的计划经济及封闭式管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而有的员工根本不知道考核过程及主管领导对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。由于缺乏与员工的有效沟通，致使制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，绩效评价不真实，考核结果难以信服等。
（四）全员参与程度不够
由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法的效果大打折扣。
总之，国有军工企业在实施绩效管理机制的过程中，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效管理机制在调动员工工作积极性、提升企业核心竞争力的巨大作用，才能促进企业的可持续发展。